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平成２０年税制改正のポイントについて
平成２０年度税制改正のポイントについて
平成２０年度の主な税制改正についてまとめてみました。
法人税
（１）減価償却制度
平成１９年度においては償却限度額を撤廃するなどの改正が行われましたが、平成２０年度は、機械及び装置を中心に資産区分の見直し、法定耐用年数の見直し等が以下のように行われます。
�〇饂唆菠�の見直し
機械及び装置の各耐用年数区分について、日本標準産業分類の中分類を基礎として、３９０区分から５５区分とされます。
��耐用年数の見直し
見直し後の法定耐用年数については、中分類ごとに新たな耐用年数を設定します。
新たな耐用年数をそのまま適用するのが適当でない場合、その中分類の中で細目として別立てします。
�Ｅ�用について
平成２０年４月１日以後開始事業年度から適用されます。
（２）新公益法人税制
平成２０年１２月１日から新たな公益法人制度が施行されます。平成２０年度ではこの公益法人制度の改正に対応する税制改正が行われました。
�／靴燭文�益法人制度
・新たな公益法人制度では、公益法人は一般社団法人・一般財団法人・公益社団法人・公益財団法人の区分になります。一般社団法人・一般財団法人は、会社法上の法人と同様に、登記するだけで誰でも設立でき、準則主義がとられるようになりました。この一般社団法人・一般財団法人が公益認定を受けることによって、公益社団法人・公益財団法人となります。
・既存の社団法人・財団法人は法律施行後５年間の移行期間が終了するまでの間に、公益認定を受けて公益社団法人・公益財団法人に移行するか、認可を受けて一般社団法人・一般財団法人に移行しなければなりません。その間は特例民法法人という扱いになります。この特例民法法人が許可を受けて一般社団法人・一般財団法人になる場合、公益目的財産残高を公益目的に支出し零にする公益目的支出計画を作成し実施しなければならないことになっています。
・中間法人制度は一般社団法人制度に統合されます。
�⊆�益事業課税制度
法人税の納税義務を収益事業（34項目が限定列挙されています）を営む場合のみとしている収益事業課税制度の適用の有無や法人税の税率等については以下のようになっています。
・特例民法法人：収益事業のみ課税、法人税率22％
・公益社団法人・公益財団法人：収益事業のみ課税（収益事業から公益目的事業に該当するものが除外されている）、法人税率30％（800万円以下は22％）
・一般社団法人・一般財団法人
非営利一般法人（剰余金や残余財産の分配を行わない一般社団法人・一般財団法人）：収益事業のみ課税、法人税率30％（800万円以下は22％）
非営利一般法人以外：全所得課税、法人税率30％（800万円以下は22％）
・NPO法人：収益事業のみ課税、法人税率30％（800万円以下は22％）
��みなし寄付金制度
みなし寄付金制度とは、法人内部で収益事業から公益目的事業への支出をあたかも外部への寄付金とみなして、一定額までの損金算入を認める制度です。税制改正後の損金算入限度額は以下のとおりです。
・公益社団法人・公益財団法人：所得の50％か公益目的事業への支出金額のいずれか多い金額
・特例民法法人：所得の20％
・認定NPO法人：所得の20％
�ご麌婉眄農�の改正
・特定公益増進法人の範囲に公益社団法人・公益財団法人が加えられました。
・特定公益増進法人に対する寄付金の損金算入限度額の計算で所得基準額が2.5％から5％へと引き上げられました。
寄付金の損金算入限度額
（所得金額×5.0/100＋資本金等の額×月数/12×2.5/1,000）×1/2
・公益法人等に対して財産を寄付した場合の譲渡所得等の非課税の特例については、剰余金の配当等を行わない非営利一般法人も追加されています。
（３）人材投資促進税制の改正
中小企業等に関し、事業年度の労働費用に占める教育訓練費の割合が中小企業者等のほぼ平均である0.15％以上の場合、教育訓練費の総額に、労働費用に占める教育訓練費の割合に応じた税額控除率（8％〜12％）を乗じた金額を税額控除できる制度に人材投資促進税制は改正されます。
・適用基準：労働費用に占める教育訓練費の割合が0.15％以上の場合
・税額控除額＝当期の教育訓練費×控除率
・控除率＝8％＋（教育訓練費／労働費用−0.15％）×40
（最大12％まで）
（労働費用＝給与＋法定福利費＋教育訓練費）
・適用期限：平成２１年３月３１日までになります。
・大企業に対する人材投資税制の適用は、平成２０年３月３１日の適用期限をもって廃止されます。
（４）研究開発税制の改正
恒久措置である試験研究費の総額に係る税額控除（法人税額の20％を限度）に加え、試験研究費の増加額に係る税額控除と売上高に占める割合が10％を超える試験研究費にかかる税額控除とを選択適用できる制度（法人税額の10％を限度）が創設されます。上乗せ措置は以下のいずれかを選択できます。
試験研究費額×12％（中小企業の場合）＋試験研究費の増加額×5％
（法人税額の20％を限度） （法人税額の10％を限度）
試験研究費額×12％（中小企業の場合）
＋（試験研究費額−売上高×10％）×（試験研究費割合−10％）×0.2
（５）情報基盤強化税制の改正
情報基盤強化税制は、青色申告書を提出する法人が、指定期間内に、情報基盤強化設備等を取得又は製作をして事業の用に供した場合には、取得価額の50％の特別償却と取得価額の10％の特別税額控除との選択適用を認める制度です。平成20年度は以下の改正が行われました。
・資本金１億円以下の法人等（中小企業等）について取得価額の最低限度が70万円（現行300万円）に改正されました。
・情報基盤強化税制について適用期限が２年間延長されました（平成１８年１月１日から平成２２年３月３１日までに取得するものについて適用します）。
・資本金10億円超の法人の取得する対象設備の取得価額の合計金額のうち対象となる金額は200億円を限度とされました。
所得税
（１）金融・証券税制の見直し
�‐緇豎�式等の譲渡益等の税率の見直し
・上場株式等の譲渡益・配当に係る軽減税率（所得税７％＋住民税３％）は平成２０年１２月３１日で廃止されます。ただし、経過措置として、平成２１年１月１日から平成２２年１２月３１日までの２年間、株式譲渡所得は年５００万円、配当は１００万円を上限に１０％（所得税＋住民税）の軽減税率を適用する制度が創設されます。
�⊂緇豎�式等の譲渡損と上場株式等の配当との間の損益通算の特例
・平成２１年より上場株式等の譲渡損と上場株式等の配当との間の損益通算を認める制度が創設されます。その年に譲渡損失が生じた場合又はその年の前年以前３年以内の未控除の譲渡損失がある場合は、配当所得（申告分離課税選択）から控除することができることになります。
・源泉徴収口座内に受け入れた配当等に対する源泉徴収税額を計算する場合には、源泉徴収口座内における譲渡所得等の金額の計算上損失の金額がある時には、配当等の金額から譲渡損失の金額を控除した金額に対して税率を乗じて徴収すべき所得税・住民税の額を計算することになります。
（２）住宅支援・優遇税制
�‐淵┘猷�修促進税制
平成２０年４月１日から平成２０年１２月３１日までに住宅の省エネ改修工事を含む増改築工事を行った場合、住宅ローン残高のうち1,000万円を限度として、その一定割合を５年間所得税額から控除する制度が創設されました。制度の詳細は以下のとおりです。
・適用期限
平成２０年４月１日から平成２０年１２月３１日までに居住用住宅の省エネ改修工事を含む増改築工事を行った場合
・対象借入金
償還期間が５年以上の住宅ローン
・控除率
�顱‘団蠅両淵┘猷�修工事
200万円を限度として費用に係る住宅ローンの年末残高の２％を控除
�髻‘団蠅両淵┘猷�修工事以外の改修工事
1,000万円を限度として住宅ローンの年末残高の1％を控除
（�顱檄鬚旅膩�1,000万円を限度）
・対象となる省エネ改修工事
一定の省エネ改修工事で次の要件を満たすことが必要とされています
�顱＿�修部分の省エネ性能がいずれも平成１１年基準以上になること
�髻＿�修後の省エネ性能が一段階相当以上上がると認められる工事内容であること
�鵝々�事費用の合計額が30万円を超えるものであること
・選択制
この制度は現行の住宅ローン減税と選択制になります。
相続税・贈与税・譲渡所得
（１）中小企業事業承継税制（取引相場のない株式等に係る相続税の猶予制度）
事業の後継者である相続人が、被相続人から相続等により取得した非上場株式等（相続後において発行済議決権株式の３分の２に達するまで）の80％に対応する相続税の納税を猶予する制度が創設されます。
１．主な要件
（対象企業の主な要件）
・中小企業基本法の中小企業
・経済産業大臣の認定等
（相続人の要件）
・相続人と同族関係者で発行済株式等の総数５０％超を保有し、かつ同族内で筆頭株主であること
（被相続人の要件）
・被相続人と同族関係者で発行済株式等の総数５０％超を保有し、かつ同族内で筆頭株主であったこと
２．猶予税額の納税
・事業継続期間での納税
後継者である相続人が、申告期限から５年の間に事業を継続していないと認められる場合、その時点で猶予税額の全額を納付することになります。
（事業継続の要件）
�饌緝充圓任△襪海�
�鮓柩僂裡験笋魄飮�
�鶻�式保有を継続
・株式を譲渡した場合での納税
事業継承期間経過後、株式等を譲渡等した場合、その時点で譲渡等した部分に応じた猶予税額を納付することになります。
３．猶予税額の免除
後継者である相続人が死亡の時まで保有し続けた場合など一定の場合には猶予税額の納税が免除されます。
（２）相続税の課税方式の変更（遺産取得課税方式）
�ー莪�相場のない株式等に係る相続税の猶予制度に併せ、相続税の課税方式が遺産取得課税方式に改められる方向です。
・遺産取得課税方式：相続等により遺産を取得した者を納税義務者として、その者が取得した遺産を課税物件として課税する方式
・現行制度：相続税の総額を法定相続人の数と法定相続分によって算出し、それを各人の取得財産額に応じて按分する課税方式
その他
（１）ふるさと納税
住民が居住地以外の自治体に寄付をし、年5,000円を超える寄付金額を本来の住民税額から税額控除する制度が創設されます。
平成２０年度の主な税制改正についてまとめてみました。
法人税
（１）減価償却制度
平成１９年度においては償却限度額を撤廃するなどの改正が行われましたが、平成２０年度は、機械及び装置を中心に資産区分の見直し、法定耐用年数の見直し等が以下のように行われます。
�〇饂唆菠�の見直し
機械及び装置の各耐用年数区分について、日本標準産業分類の中分類を基礎として、３９０区分から５５区分とされます。
��耐用年数の見直し
見直し後の法定耐用年数については、中分類ごとに新たな耐用年数を設定します。
新たな耐用年数をそのまま適用するのが適当でない場合、その中分類の中で細目として別立てします。
�Ｅ�用について
平成２０年４月１日以後開始事業年度から適用されます。
（２）新公益法人税制
平成２０年１２月１日から新たな公益法人制度が施行されます。平成２０年度ではこの公益法人制度の改正に対応する税制改正が行われました。
�／靴燭文�益法人制度
・新たな公益法人制度では、公益法人は一般社団法人・一般財団法人・公益社団法人・公益財団法人の区分になります。一般社団法人・一般財団法人は、会社法上の法人と同様に、登記するだけで誰でも設立でき、準則主義がとられるようになりました。この一般社団法人・一般財団法人が公益認定を受けることによって、公益社団法人・公益財団法人となります。
・既存の社団法人・財団法人は法律施行後５年間の移行期間が終了するまでの間に、公益認定を受けて公益社団法人・公益財団法人に移行するか、認可を受けて一般社団法人・一般財団法人に移行しなければなりません。その間は特例民法法人という扱いになります。この特例民法法人が許可を受けて一般社団法人・一般財団法人になる場合、公益目的財産残高を公益目的に支出し零にする公益目的支出計画を作成し実施しなければならないことになっています。
・中間法人制度は一般社団法人制度に統合されます。
�⊆�益事業課税制度
法人税の納税義務を収益事業（34項目が限定列挙されています）を営む場合のみとしている収益事業課税制度の適用の有無や法人税の税率等については以下のようになっています。
・特例民法法人：収益事業のみ課税、法人税率22％
・公益社団法人・公益財団法人：収益事業のみ課税（収益事業から公益目的事業に該当するものが除外されている）、法人税率30％（800万円以下は22％）
・一般社団法人・一般財団法人
非営利一般法人（剰余金や残余財産の分配を行わない一般社団法人・一般財団法人）：収益事業のみ課税、法人税率30％（800万円以下は22％）
非営利一般法人以外：全所得課税、法人税率30％（800万円以下は22％）
・NPO法人：収益事業のみ課税、法人税率30％（800万円以下は22％）
��みなし寄付金制度
みなし寄付金制度とは、法人内部で収益事業から公益目的事業への支出をあたかも外部への寄付金とみなして、一定額までの損金算入を認める制度です。税制改正後の損金算入限度額は以下のとおりです。
・公益社団法人・公益財団法人：所得の50％か公益目的事業への支出金額のいずれか多い金額
・特例民法法人：所得の20％
・認定NPO法人：所得の20％
�ご麌婉眄農�の改正
・特定公益増進法人の範囲に公益社団法人・公益財団法人が加えられました。
・特定公益増進法人に対する寄付金の損金算入限度額の計算で所得基準額が2.5％から5％へと引き上げられました。
寄付金の損金算入限度額
（所得金額×5.0/100＋資本金等の額×月数/12×2.5/1,000）×1/2
・公益法人等に対して財産を寄付した場合の譲渡所得等の非課税の特例については、剰余金の配当等を行わない非営利一般法人も追加されています。
（３）人材投資促進税制の改正
中小企業等に関し、事業年度の労働費用に占める教育訓練費の割合が中小企業者等のほぼ平均である0.15％以上の場合、教育訓練費の総額に、労働費用に占める教育訓練費の割合に応じた税額控除率（8％〜12％）を乗じた金額を税額控除できる制度に人材投資促進税制は改正されます。
・適用基準：労働費用に占める教育訓練費の割合が0.15％以上の場合
・税額控除額＝当期の教育訓練費×控除率
・控除率＝8％＋（教育訓練費／労働費用−0.15％）×40
（最大12％まで）
（労働費用＝給与＋法定福利費＋教育訓練費）
・適用期限：平成２１年３月３１日までになります。
・大企業に対する人材投資税制の適用は、平成２０年３月３１日の適用期限をもって廃止されます。
（４）研究開発税制の改正
恒久措置である試験研究費の総額に係る税額控除（法人税額の20％を限度）に加え、試験研究費の増加額に係る税額控除と売上高に占める割合が10％を超える試験研究費にかかる税額控除とを選択適用できる制度（法人税額の10％を限度）が創設されます。上乗せ措置は以下のいずれかを選択できます。
試験研究費額×12％（中小企業の場合）＋試験研究費の増加額×5％
（法人税額の20％を限度） （法人税額の10％を限度）
試験研究費額×12％（中小企業の場合）
＋（試験研究費額−売上高×10％）×（試験研究費割合−10％）×0.2
（５）情報基盤強化税制の改正
情報基盤強化税制は、青色申告書を提出する法人が、指定期間内に、情報基盤強化設備等を取得又は製作をして事業の用に供した場合には、取得価額の50％の特別償却と取得価額の10％の特別税額控除との選択適用を認める制度です。平成20年度は以下の改正が行われました。
・資本金１億円以下の法人等（中小企業等）について取得価額の最低限度が70万円（現行300万円）に改正されました。
・情報基盤強化税制について適用期限が２年間延長されました（平成１８年１月１日から平成２２年３月３１日までに取得するものについて適用します）。
・資本金10億円超の法人の取得する対象設備の取得価額の合計金額のうち対象となる金額は200億円を限度とされました。
所得税
（１）金融・証券税制の見直し
�‐緇豎�式等の譲渡益等の税率の見直し
・上場株式等の譲渡益・配当に係る軽減税率（所得税７％＋住民税３％）は平成２０年１２月３１日で廃止されます。ただし、経過措置として、平成２１年１月１日から平成２２年１２月３１日までの２年間、株式譲渡所得は年５００万円、配当は１００万円を上限に１０％（所得税＋住民税）の軽減税率を適用する制度が創設されます。
�⊂緇豎�式等の譲渡損と上場株式等の配当との間の損益通算の特例
・平成２１年より上場株式等の譲渡損と上場株式等の配当との間の損益通算を認める制度が創設されます。その年に譲渡損失が生じた場合又はその年の前年以前３年以内の未控除の譲渡損失がある場合は、配当所得（申告分離課税選択）から控除することができることになります。
・源泉徴収口座内に受け入れた配当等に対する源泉徴収税額を計算する場合には、源泉徴収口座内における譲渡所得等の金額の計算上損失の金額がある時には、配当等の金額から譲渡損失の金額を控除した金額に対して税率を乗じて徴収すべき所得税・住民税の額を計算することになります。
（２）住宅支援・優遇税制
�‐淵┘猷�修促進税制
平成２０年４月１日から平成２０年１２月３１日までに住宅の省エネ改修工事を含む増改築工事を行った場合、住宅ローン残高のうち1,000万円を限度として、その一定割合を５年間所得税額から控除する制度が創設されました。制度の詳細は以下のとおりです。
・適用期限
平成２０年４月１日から平成２０年１２月３１日までに居住用住宅の省エネ改修工事を含む増改築工事を行った場合
・対象借入金
償還期間が５年以上の住宅ローン
・控除率
�顱‘団蠅両淵┘猷�修工事
200万円を限度として費用に係る住宅ローンの年末残高の２％を控除
�髻‘団蠅両淵┘猷�修工事以外の改修工事
1,000万円を限度として住宅ローンの年末残高の1％を控除
（�顱檄鬚旅膩�1,000万円を限度）
・対象となる省エネ改修工事
一定の省エネ改修工事で次の要件を満たすことが必要とされています
�顱＿�修部分の省エネ性能がいずれも平成１１年基準以上になること
�髻＿�修後の省エネ性能が一段階相当以上上がると認められる工事内容であること
�鵝々�事費用の合計額が30万円を超えるものであること
・選択制
この制度は現行の住宅ローン減税と選択制になります。
相続税・贈与税・譲渡所得
（１）中小企業事業承継税制（取引相場のない株式等に係る相続税の猶予制度）
事業の後継者である相続人が、被相続人から相続等により取得した非上場株式等（相続後において発行済議決権株式の３分の２に達するまで）の80％に対応する相続税の納税を猶予する制度が創設されます。
１．主な要件
（対象企業の主な要件）
・中小企業基本法の中小企業
・経済産業大臣の認定等
（相続人の要件）
・相続人と同族関係者で発行済株式等の総数５０％超を保有し、かつ同族内で筆頭株主であること
（被相続人の要件）
・被相続人と同族関係者で発行済株式等の総数５０％超を保有し、かつ同族内で筆頭株主であったこと
２．猶予税額の納税
・事業継続期間での納税
後継者である相続人が、申告期限から５年の間に事業を継続していないと認められる場合、その時点で猶予税額の全額を納付することになります。
（事業継続の要件）
�饌緝充圓任△襪海�
�鮓柩僂裡験笋魄飮�
�鶻�式保有を継続
・株式を譲渡した場合での納税
事業継承期間経過後、株式等を譲渡等した場合、その時点で譲渡等した部分に応じた猶予税額を納付することになります。
３．猶予税額の免除
後継者である相続人が死亡の時まで保有し続けた場合など一定の場合には猶予税額の納税が免除されます。
（２）相続税の課税方式の変更（遺産取得課税方式）
�ー莪�相場のない株式等に係る相続税の猶予制度に併せ、相続税の課税方式が遺産取得課税方式に改められる方向です。
・遺産取得課税方式：相続等により遺産を取得した者を納税義務者として、その者が取得した遺産を課税物件として課税する方式
・現行制度：相続税の総額を法定相続人の数と法定相続分によって算出し、それを各人の取得財産額に応じて按分する課税方式
その他
（１）ふるさと納税
住民が居住地以外の自治体に寄付をし、年5,000円を超える寄付金額を本来の住民税額から税額控除する制度が創設されます。
theme : 会計・税務 / 税理士
genre : ビジネス
改正リース税制について
改正リース税制について
平成２０年４月１日以後に締結するリース契約について、法人税法上も通常のリース取引と呼ばれている取引はすべて売買処理することになりました。そこで、法人税におけるリース取引の取り扱いについてポイントをまとめてみました。
リース取引は売買取引処理に
法人税法で、リース取引は、売買取引とみなすと規定され（法64の2）、平成２０年４月１日以後に締結するリース契約について、法人税法上も通常のリース取引と呼ばれている取引はすべて売買処理することになりました。今までは、所有権移転ファイナンス・リース取引は売買処理が行われ、所有権移転外ファイナンス・リース取引は賃貸借処理されることがほとんどでしたが、所有権移転外ファイナンス・リース取引も売買処理をすることとなったわけです。
中小企業の対応について
法人税と会計基準で処理の差異がありますが、会計基準に従った処理をした場合、申告調整が必要となります。また、会計基準の規定は将来のキャッシュフローを現在割引価値に引き直したりする考え方が導入されているので、処理も複雑で中小企業にとっては対応が大変です。したがって、中小企業の場合、法人税の規定に従った処理が行われる場合が多いものと思われます。法人税の規定を正確に理解して、それに従った処理ができるようになることが重要です。そこで、以上のような観点から、法人税の規定に従った処理のポイントについてまとめました。
リース取引の意義
法人税法上の「リース取引」とは、�｜翕啣鯡麌塲修鉢▲侫襯撻ぅ▲Ε箸陵弖錣鯔�たすリース取引をいいます。
中途解約不能の意義
資産の賃貸借に係る契約に解約禁止条項がない場合でも、賃借人が契約違反をした場合又は解約をする場合、賃借人が、未経過期間に対応するリース料の額の合計額のおおむね全部（原則として100分の90以上）を実質的に支払う場合は、中途解約不能に準ずるものと判断されます。
フルペイアウトの判断基準
税務上のフルペイアウトの定義は「賃借人がその賃貸借に係る資産からもたらされる経済的利益を実質的に享受することができ、かつ、その資産の使用に伴って生じる費用を実質的に負担すべきこととされているもの」とされています。そして、フルペイアウトの判断基準としては、「リース期間に賃借人が支払う賃借料の金額の合計額が、その資産の取得のために通常要する価額の概ね90％を超える場合には、資産の使用に伴って生ずる費用を実質的に負担するべきこととされている場合に該当する」としています。
リース取引の処理方法
リース資産の取得原価
賃借人におけるリース資産の取得原価は、原則としてそのリース期間に支払うべきリース料の額の合計額によることとなりました（法基7-6の2-9）。ただし、リース料の額の合計額のうち利息相当額から成る部分の金額を合理的に区分することができる場合には、当該リース料の額の合計額から当該利息相当額を控除した金額を当該リース資産の取得原価とすることができます。その他の注意点としては、リース資産を事業の用に供するために賃借人が支出する付随費用の額は、リース資産の取得原価に含まれます。リース取引に係る「残価保証額」については、法人税法上は、リース資産の取得原価から除くこととされています。
（原則的処理）
(借)リース資産 ◯◯◯ (貸)リース債務 ◯◯◯
（例外的処理：利息部分を区分した場合）
(借)リース資産 ◯◯◯ (貸)リース債務 ◯◯◯
長期前払費用◯◯◯
残価保証のある場合の処理
残価保証とは、リース期間の終了時に、リース資産の処分価額が、あらかじめリース契約において定められた保証額に満たない場合に、その満たない部分の金額を支払うこととされている場合の保証額をいいます。この残価保証額は、法人税法上は、リース資産の取得金額から除くこととされています。消費税法上も、残価保証額は消費税の課税の対象金額（課税資産の譲渡等の対価の額）には含まれないので注意が必要です。
再リース料の処理方法
再リース料の額は、原則として、リース資産の取得原価に算入しないこととされています。ただし、再リースをすることが明らかな場合には、当該再リース料の額は、リース資産の取得価額に含まれることになっています。
利息費用の処理方法
リース料の額の合計額をリース資産の取得原価とするのが原則ですが、リース料の額の合計額のうち利息相当額から成る部分の金額を合理的に区分することができる場合には、当該リース料の額の合計額から当該利息相当額を控除した金額を当該リース資産の取得原価とし、当該利息相当額はリース期間の経過に応じて利息法又は定額法により損金の額に算入することができます。
減価償却方法
リース資産の減価償却方法は、リース期間を償却期間とする定額法（リース期間定額法）になります。なお、賃借人が賃借料として経理した場合でも償却費として取り扱われます。
リース取引の消費税の取り扱い
リース資産の消費税の取り扱いについては、法人税同様に売買に準じた処理を行うこととされ、引き渡し時点で譲渡があったこととになります。（消基5-1-9(1)）ただし、法人税の処理と同様に、残価保証額は消費税の課税の対象金額（課税資産の譲渡等の対価の額）には含まれないので注意が必要です。
平成２０年４月１日以後に締結するリース契約について、法人税法上も通常のリース取引と呼ばれている取引はすべて売買処理することになりました。そこで、法人税におけるリース取引の取り扱いについてポイントをまとめてみました。
リース取引は売買取引処理に
法人税法で、リース取引は、売買取引とみなすと規定され（法64の2）、平成２０年４月１日以後に締結するリース契約について、法人税法上も通常のリース取引と呼ばれている取引はすべて売買処理することになりました。今までは、所有権移転ファイナンス・リース取引は売買処理が行われ、所有権移転外ファイナンス・リース取引は賃貸借処理されることがほとんどでしたが、所有権移転外ファイナンス・リース取引も売買処理をすることとなったわけです。
中小企業の対応について
法人税と会計基準で処理の差異がありますが、会計基準に従った処理をした場合、申告調整が必要となります。また、会計基準の規定は将来のキャッシュフローを現在割引価値に引き直したりする考え方が導入されているので、処理も複雑で中小企業にとっては対応が大変です。したがって、中小企業の場合、法人税の規定に従った処理が行われる場合が多いものと思われます。法人税の規定を正確に理解して、それに従った処理ができるようになることが重要です。そこで、以上のような観点から、法人税の規定に従った処理のポイントについてまとめました。
リース取引の意義
法人税法上の「リース取引」とは、�｜翕啣鯡麌塲修鉢▲侫襯撻ぅ▲Ε箸陵弖錣鯔�たすリース取引をいいます。
中途解約不能の意義
資産の賃貸借に係る契約に解約禁止条項がない場合でも、賃借人が契約違反をした場合又は解約をする場合、賃借人が、未経過期間に対応するリース料の額の合計額のおおむね全部（原則として100分の90以上）を実質的に支払う場合は、中途解約不能に準ずるものと判断されます。
フルペイアウトの判断基準
税務上のフルペイアウトの定義は「賃借人がその賃貸借に係る資産からもたらされる経済的利益を実質的に享受することができ、かつ、その資産の使用に伴って生じる費用を実質的に負担すべきこととされているもの」とされています。そして、フルペイアウトの判断基準としては、「リース期間に賃借人が支払う賃借料の金額の合計額が、その資産の取得のために通常要する価額の概ね90％を超える場合には、資産の使用に伴って生ずる費用を実質的に負担するべきこととされている場合に該当する」としています。
リース取引の処理方法
リース資産の取得原価
賃借人におけるリース資産の取得原価は、原則としてそのリース期間に支払うべきリース料の額の合計額によることとなりました（法基7-6の2-9）。ただし、リース料の額の合計額のうち利息相当額から成る部分の金額を合理的に区分することができる場合には、当該リース料の額の合計額から当該利息相当額を控除した金額を当該リース資産の取得原価とすることができます。その他の注意点としては、リース資産を事業の用に供するために賃借人が支出する付随費用の額は、リース資産の取得原価に含まれます。リース取引に係る「残価保証額」については、法人税法上は、リース資産の取得原価から除くこととされています。
（原則的処理）
(借)リース資産 ◯◯◯ (貸)リース債務 ◯◯◯
（例外的処理：利息部分を区分した場合）
(借)リース資産 ◯◯◯ (貸)リース債務 ◯◯◯
長期前払費用◯◯◯
残価保証のある場合の処理
残価保証とは、リース期間の終了時に、リース資産の処分価額が、あらかじめリース契約において定められた保証額に満たない場合に、その満たない部分の金額を支払うこととされている場合の保証額をいいます。この残価保証額は、法人税法上は、リース資産の取得金額から除くこととされています。消費税法上も、残価保証額は消費税の課税の対象金額（課税資産の譲渡等の対価の額）には含まれないので注意が必要です。
再リース料の処理方法
再リース料の額は、原則として、リース資産の取得原価に算入しないこととされています。ただし、再リースをすることが明らかな場合には、当該再リース料の額は、リース資産の取得価額に含まれることになっています。
利息費用の処理方法
リース料の額の合計額をリース資産の取得原価とするのが原則ですが、リース料の額の合計額のうち利息相当額から成る部分の金額を合理的に区分することができる場合には、当該リース料の額の合計額から当該利息相当額を控除した金額を当該リース資産の取得原価とし、当該利息相当額はリース期間の経過に応じて利息法又は定額法により損金の額に算入することができます。
減価償却方法
リース資産の減価償却方法は、リース期間を償却期間とする定額法（リース期間定額法）になります。なお、賃借人が賃借料として経理した場合でも償却費として取り扱われます。
リース取引の消費税の取り扱い
リース資産の消費税の取り扱いについては、法人税同様に売買に準じた処理を行うこととされ、引き渡し時点で譲渡があったこととになります。（消基5-1-9(1)）ただし、法人税の処理と同様に、残価保証額は消費税の課税の対象金額（課税資産の譲渡等の対価の額）には含まれないので注意が必要です。
theme : 会計・税務 / 税理士
genre : ビジネス
経営理念について
経営理念について
経営理念を作成しようと思っている方に参考となるように経営理念について書いてみました。
ミッションとしての経営理念
経営の神様と言われた松下幸之助氏は以下のように経営理念について語っています。「経営者の資質として経営理念を持つことが一番大切である。企業は存在することが社会にとって有益なのかどうかを世間大衆から問われていますが、それに答えるのも経営理念です。つまり、経営者はほかから問われると問われざるとにかかわらず、この会社は何のために存在しているのか、そしてこの会社をどういう方向に進め、どのような姿にしていくのかという企業の基本のあり方について、みずからに問い、みずから答えるものをもたなくてはならない。いいかえれば、確固たる経営理念をもたなくてはならないということです。」「事業経営を進めるうえで一番根底にあるのは、経営理念を確立することである。正しい経営理念が根底にあってこそ、力強い経営が可能になり、人や技術や資金といった経営に不可欠な要素が、真に生かされることになる、いわば経営に魂が入ることになる。」
松下幸之助が言うように、経営理念は、企業の使命、存在価値、自社の特異性を示したものであり、企業のミッションステートメント（使命書）とも言えるものです。
ミッションの必要性
松下幸之助氏が言うように経営理念（企業のミッション）はなぜ必要なのでしょうか。ここでは、企業のミッション（使命）の必要性について考えていきたいと思います。
企業の経営に魂が入る
正しい経営理念が見つかることによって、松下幸之助が言うように、企業の「経営に魂が入る」ことになります。正しい経営理念が根底にあると、企業の存在意義が明確になり、経営者と従業員が喜び、・感動・生きがいを感じて仕事をすることができるようになります。その結果、力強い経営が可能になり、人や技術や資金といった経営に不可欠な要素が、真に生かされることになるのです。
経営者の意思決定の指針となる
ミッションとしての経営理念は、経営者の意思決定の指針として必要です。経営者は激しく変化する経営環境の中で、様々な経営上の判断をしていかなければなりません。その意思決定を行う上での最大の指針となるのが経営理念です。経営理念は、企業の方向性を示すものであり、企業文化を形成し、社風も経営理念を中心として形成されていきます。したがって、様々な経営上の意思決定を行う上でも経営理念が指針になっていくのです。経営理念を指針として、経営上の意思決定を行うことで、企業を誤った方向へ行かないようにすることができるのです。
従業員の行動指針となる。
経営理念は、経営者が企業としてどのようなサービスを提供したいか。お客様に何を伝えたいのかを明確にするためのものでもあります。もちろん、その内容には企業の社会的使命が含まれていなければなりません。経営者がお客様にこのようなサービスを提供してお客様を感動させたい。このような商品を買ってもらい喜んでもらいたいということを明確して、従業員に伝えなければ、従業員も企業が何をお客様に提供したいかを理解することができないので、自ら率先して行動することができません。ですから経営理念は、企業の方針を従業員に伝える意味でも重要な意味があります。経営者は企業の方針を明確にする必要があります。そうしないと、従業員がどのように行動していいのかの基準が分からないため、正確な判断をすることができません。場合によっては、常に経営者に聞かなければならないという結果になってしまいます。これは、いいことではありません。
松下電器産業の経営理念
次に、有名企業の経営理念を参考にあげてみたいと思います。まずは、松下電器産業です。松下電器の創業は、大正７年３月７日ですが、松下幸之助は「必要なものを供給して、みんなの生活を豊かにするという尊い使命がある。」という企業の使命を知った昭和７年５月５日を松下電器の真の創業記念日とし、全員を集めて、「きょうからは、松下電器は貧乏を征服し、物心満ち満ちた世の中にするという使命を感じて仕事をやっていくのだ。」と語ったそうです。
綱領
産業人たるの本分に徹し、社会生活の改善と向上を図り、世界文化の進展に寄与せんことを期す。
信条
向上発展は、各員の和親協力を得るに非ざれば得難し、各員至誠を旨とし一致団結社務に服すること。
松下電器の遵奉すべき精神
�〇唆畔鷙颪寮鎖�
産業報国は当社綱領に示す処にして、我等産業人たるものは本精神を第一義とせざるべからず
��公明正大の精神
公明正大は人間処世の大本にして、如何に学識才能を有するも此の精神なきものは以って範とするに足らず。
�Ｏ多動戝廚寮鎖�
和親一致は既に当社信条に掲ぐる処、個々に如何なる優秀の人材を聚むるも、此の精神に欠くるあらば、所謂烏合の衆にして何等の力なし。
�の脇�向上の精神
我ら使命の達成には徹底的力闘こそ唯一の要諦にして、真の平和も向上も此の精神なくては?ち得られざるべし。
�ノ蘋畍�譲の精神
人にして礼節を紊り謙譲の心なくんば社会の秩序は整はざるべし。正しき礼儀と謙譲の徳の存する処、社会を情操的に美化せしめ、以て潤ひある人生を現出し得るものなり。
��順応同化の精神
進歩発達は自然の摂理に順応同化するにあらざれば得難し。社会の大勢に即せず人為に偏する如きにては決して成功は望み得ざるべし。
�Т脅嬖鷁犬寮鎖�
感謝報恩の念は吾人に無限の悦びと活力を与ふるものにして此の念深き処如何なる艱難をも克服するを得。真の幸福を招来する根源となりうるものなり。
本田技研工業の経営理念
本田技研工業の経営理念は、本田宗一郎のものづくりへの情熱とホンダという企業の自由な社風が感じられるものです。
基本理念
１、人間尊重
２、三つの喜び（買う喜び、売る喜び、創る喜び）
社是
「わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす」
行動指針
・常に夢と若さを保つこと
・理論とアイデアと時間を尊重すること
・仕事を愛し職場を明るくすること
・調和のとれた仕事の流れを作り上げること
・不断の研究と努力を忘れないこと
帝国ホテルの経営理念
帝国ホテルの行動指針は、サービス業が提供すべき内容を考える上でとても参考になるのではないでしょうか。
理念
帝国ホテルは、創業の精神を継ぐ日本の代表ホテルであり、国際的ベストホテルを目指す企業として、最も優れたサービスと商品を提供することにより、国際社会の発展と人々の豊かでゆとりある生活と文化の向上に貢献する。
行動指針
一、私たちは、その伝統を十分認識し、お客様の要請を発想の原点として、提供する総てのサービス、技術の向上改善に徹し、新しい価値の創造に努める。
一、私たちは創意工夫と挑戦の精神を尊重し、かつ、協調と調和の態度を貫くことにより総合力の向上を追求する。
一、ホテル業が、人を原点とすることを正しく理解し、規範たるホテル十則の導く行動に徹する。
帝国ホテル十則
一、親切、丁寧、迅速（この三者は古くて新しい私共のモットーであります。）
一、協同（各従業員は所属係の一員であると同時にホテル全体の一員であります。和衷、協同もって完全なるサービスに専念してください。）
一、礼儀（礼儀は心の現われ、ホテルの品位です。お客様にはもとより、お互い礼儀正しくしてください。）
一、保健（各自衛生を守り健康増進に努めてください。）
一、清潔（ホテルの生命であります。館内は勿論、自己身辺の清浄に心掛けてください。）
一、節約（一枚の紙といえども粗略にしてはなりません。私用に供することは絶対に禁じてください。）
一、研究（各自受持の仕事は勿論、お客さまの趣味、嗜好まで研究してください。）
一、記憶（お客様のお顔とお名前を努めて速かに覚えてください。）
一、敬愼（お客様の面前でひそひそ話やくすくす笑いをしたり、身装を凝視することは慎んでください。）
一、感謝（いつも「ありがとうございます」という感謝の言葉を忘れないでください。）
ミッションの備えるべき要件について
企業の経営理念が持つべき内容が分かると、自社の経営理念について考えやすくなると思います。そこで、これから、ミッションとしての経営理念の備えるべき要件について整理していこうと思います。
社会的使命と感動
松下幸之助が言うように、経営理念は企業の使命書であるべきで、企業が社会に対してどのような貢献をしていくことができるのかを含んだものであるべきです。たとえば、飲食店ならば、「おいしい料理と丁寧なもてなしで、お客様が感動できる時間を提供することを私たち企業の使命にしていこう。」といった内容です。
また、経営理念は企業の使命書ですが、同時にそれは感動が伴うものであるべきだと思います。自分たちの仕事で本当に社会に貢献できると思えば必ず感動が伴うはずだと思います。感動が伴うものであれば、それが、従業員やお客様にも伝わっていくものだと思います。そういった内的な側面もとても大切です。
経営者が心から思い、それに基づいて行動しているか。
経営理念は経営者が心からそれが重要であると思い、それに基づいて行動しているものでなければなりません。そうでなければ、経営理念は、ただのお飾りになってしまい、企業にとってプラスになるどころか、マイナスの効果をもたらしてしまいます。心に思わないことを経営理念にしてしまえば、従業員が本当は企業が何を提供したいのか悩んでしまうでしょうし、経営者が経営理念に基づいて行動しなければ、経営者の行動が言行不一致のものに映ってしまい、従業員の尊敬を受けることができなくなってしまいます。したがって、経営理念は、経営者が心からそう思い、それに基づいて行動しているものでなければいけません。そうでなければ、経営理念はない方がいいということになります。
お客様が共感できるか
経営理念はお客様が共感できるものでなければなりません。商品を購入したり、サービスの提供を受けるのはお客様です。受け入れる側が納得できないような経営理念では、企業の存在自体が危ういでしょう。経営理念は、企業の存在意義や社会的使命を包含したものです。その社会的使命や存在意義をお客様が受け入れることができなければ、その企業は存在すべきではないと言うことになってしまうと思います。
従業員が共感できるか
経営理念は、お客様が共感できるものであるとともに、従業員にも共感できるものでなければなりません。経営者は、一人では事業を行うことができません。当然のことですが、従業員の協力を得て、事業を成功させていかなければなりません。経営理念は、企業の使命書であり、その使命感を従業員と経営者が共有し一つになることができれば、一体感のあるすばらしい企業ができるように思います。
従業員の行動指針となるものか
経営理念は、従業員の行動指針となるものでなければなりません。企業が有機的に一体となって躍動的に機能するには、企業の経営方針を従業員が十分に理解し、従業員が主体的に行動しなければなりません。そのためには、従業員の行動指針となるものが必要ですが、それば経営理念です。経営理念が企業の社会的使命を示し、企業の行動指針を示すものであるならば、従業員はその内容を十分に理解すれば、それを基準に行動することができ、経営者も権限の委譲を行いやすくなります。したがって、経営理念は、従業員の行動指針となるものであるべきです。
経営理念の要件のまとめ
�ー匆馘�使命が含まれていて、感動できる内容である。
��経営者が心から思い、それに基づいて行動しているものか。
��お客様が共感でき、受け入れることができる。
�そ抄醗�が共感でき、受け入れることができる
�ソ抄醗�の行動指針となるものである。
経営理念を作成しようと思っている方に参考となるように経営理念について書いてみました。
ミッションとしての経営理念
経営の神様と言われた松下幸之助氏は以下のように経営理念について語っています。「経営者の資質として経営理念を持つことが一番大切である。企業は存在することが社会にとって有益なのかどうかを世間大衆から問われていますが、それに答えるのも経営理念です。つまり、経営者はほかから問われると問われざるとにかかわらず、この会社は何のために存在しているのか、そしてこの会社をどういう方向に進め、どのような姿にしていくのかという企業の基本のあり方について、みずからに問い、みずから答えるものをもたなくてはならない。いいかえれば、確固たる経営理念をもたなくてはならないということです。」「事業経営を進めるうえで一番根底にあるのは、経営理念を確立することである。正しい経営理念が根底にあってこそ、力強い経営が可能になり、人や技術や資金といった経営に不可欠な要素が、真に生かされることになる、いわば経営に魂が入ることになる。」
松下幸之助が言うように、経営理念は、企業の使命、存在価値、自社の特異性を示したものであり、企業のミッションステートメント（使命書）とも言えるものです。
ミッションの必要性
松下幸之助氏が言うように経営理念（企業のミッション）はなぜ必要なのでしょうか。ここでは、企業のミッション（使命）の必要性について考えていきたいと思います。
企業の経営に魂が入る
正しい経営理念が見つかることによって、松下幸之助が言うように、企業の「経営に魂が入る」ことになります。正しい経営理念が根底にあると、企業の存在意義が明確になり、経営者と従業員が喜び、・感動・生きがいを感じて仕事をすることができるようになります。その結果、力強い経営が可能になり、人や技術や資金といった経営に不可欠な要素が、真に生かされることになるのです。
経営者の意思決定の指針となる
ミッションとしての経営理念は、経営者の意思決定の指針として必要です。経営者は激しく変化する経営環境の中で、様々な経営上の判断をしていかなければなりません。その意思決定を行う上での最大の指針となるのが経営理念です。経営理念は、企業の方向性を示すものであり、企業文化を形成し、社風も経営理念を中心として形成されていきます。したがって、様々な経営上の意思決定を行う上でも経営理念が指針になっていくのです。経営理念を指針として、経営上の意思決定を行うことで、企業を誤った方向へ行かないようにすることができるのです。
従業員の行動指針となる。
経営理念は、経営者が企業としてどのようなサービスを提供したいか。お客様に何を伝えたいのかを明確にするためのものでもあります。もちろん、その内容には企業の社会的使命が含まれていなければなりません。経営者がお客様にこのようなサービスを提供してお客様を感動させたい。このような商品を買ってもらい喜んでもらいたいということを明確して、従業員に伝えなければ、従業員も企業が何をお客様に提供したいかを理解することができないので、自ら率先して行動することができません。ですから経営理念は、企業の方針を従業員に伝える意味でも重要な意味があります。経営者は企業の方針を明確にする必要があります。そうしないと、従業員がどのように行動していいのかの基準が分からないため、正確な判断をすることができません。場合によっては、常に経営者に聞かなければならないという結果になってしまいます。これは、いいことではありません。
松下電器産業の経営理念
次に、有名企業の経営理念を参考にあげてみたいと思います。まずは、松下電器産業です。松下電器の創業は、大正７年３月７日ですが、松下幸之助は「必要なものを供給して、みんなの生活を豊かにするという尊い使命がある。」という企業の使命を知った昭和７年５月５日を松下電器の真の創業記念日とし、全員を集めて、「きょうからは、松下電器は貧乏を征服し、物心満ち満ちた世の中にするという使命を感じて仕事をやっていくのだ。」と語ったそうです。
綱領
産業人たるの本分に徹し、社会生活の改善と向上を図り、世界文化の進展に寄与せんことを期す。
信条
向上発展は、各員の和親協力を得るに非ざれば得難し、各員至誠を旨とし一致団結社務に服すること。
松下電器の遵奉すべき精神
�〇唆畔鷙颪寮鎖�
産業報国は当社綱領に示す処にして、我等産業人たるものは本精神を第一義とせざるべからず
��公明正大の精神
公明正大は人間処世の大本にして、如何に学識才能を有するも此の精神なきものは以って範とするに足らず。
�Ｏ多動戝廚寮鎖�
和親一致は既に当社信条に掲ぐる処、個々に如何なる優秀の人材を聚むるも、此の精神に欠くるあらば、所謂烏合の衆にして何等の力なし。
�の脇�向上の精神
我ら使命の達成には徹底的力闘こそ唯一の要諦にして、真の平和も向上も此の精神なくては?ち得られざるべし。
�ノ蘋畍�譲の精神
人にして礼節を紊り謙譲の心なくんば社会の秩序は整はざるべし。正しき礼儀と謙譲の徳の存する処、社会を情操的に美化せしめ、以て潤ひある人生を現出し得るものなり。
��順応同化の精神
進歩発達は自然の摂理に順応同化するにあらざれば得難し。社会の大勢に即せず人為に偏する如きにては決して成功は望み得ざるべし。
�Т脅嬖鷁犬寮鎖�
感謝報恩の念は吾人に無限の悦びと活力を与ふるものにして此の念深き処如何なる艱難をも克服するを得。真の幸福を招来する根源となりうるものなり。
本田技研工業の経営理念
本田技研工業の経営理念は、本田宗一郎のものづくりへの情熱とホンダという企業の自由な社風が感じられるものです。
基本理念
１、人間尊重
２、三つの喜び（買う喜び、売る喜び、創る喜び）
社是
「わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす」
行動指針
・常に夢と若さを保つこと
・理論とアイデアと時間を尊重すること
・仕事を愛し職場を明るくすること
・調和のとれた仕事の流れを作り上げること
・不断の研究と努力を忘れないこと
帝国ホテルの経営理念
帝国ホテルの行動指針は、サービス業が提供すべき内容を考える上でとても参考になるのではないでしょうか。
理念
帝国ホテルは、創業の精神を継ぐ日本の代表ホテルであり、国際的ベストホテルを目指す企業として、最も優れたサービスと商品を提供することにより、国際社会の発展と人々の豊かでゆとりある生活と文化の向上に貢献する。
行動指針
一、私たちは、その伝統を十分認識し、お客様の要請を発想の原点として、提供する総てのサービス、技術の向上改善に徹し、新しい価値の創造に努める。
一、私たちは創意工夫と挑戦の精神を尊重し、かつ、協調と調和の態度を貫くことにより総合力の向上を追求する。
一、ホテル業が、人を原点とすることを正しく理解し、規範たるホテル十則の導く行動に徹する。
帝国ホテル十則
一、親切、丁寧、迅速（この三者は古くて新しい私共のモットーであります。）
一、協同（各従業員は所属係の一員であると同時にホテル全体の一員であります。和衷、協同もって完全なるサービスに専念してください。）
一、礼儀（礼儀は心の現われ、ホテルの品位です。お客様にはもとより、お互い礼儀正しくしてください。）
一、保健（各自衛生を守り健康増進に努めてください。）
一、清潔（ホテルの生命であります。館内は勿論、自己身辺の清浄に心掛けてください。）
一、節約（一枚の紙といえども粗略にしてはなりません。私用に供することは絶対に禁じてください。）
一、研究（各自受持の仕事は勿論、お客さまの趣味、嗜好まで研究してください。）
一、記憶（お客様のお顔とお名前を努めて速かに覚えてください。）
一、敬愼（お客様の面前でひそひそ話やくすくす笑いをしたり、身装を凝視することは慎んでください。）
一、感謝（いつも「ありがとうございます」という感謝の言葉を忘れないでください。）
ミッションの備えるべき要件について
企業の経営理念が持つべき内容が分かると、自社の経営理念について考えやすくなると思います。そこで、これから、ミッションとしての経営理念の備えるべき要件について整理していこうと思います。
社会的使命と感動
松下幸之助が言うように、経営理念は企業の使命書であるべきで、企業が社会に対してどのような貢献をしていくことができるのかを含んだものであるべきです。たとえば、飲食店ならば、「おいしい料理と丁寧なもてなしで、お客様が感動できる時間を提供することを私たち企業の使命にしていこう。」といった内容です。
また、経営理念は企業の使命書ですが、同時にそれは感動が伴うものであるべきだと思います。自分たちの仕事で本当に社会に貢献できると思えば必ず感動が伴うはずだと思います。感動が伴うものであれば、それが、従業員やお客様にも伝わっていくものだと思います。そういった内的な側面もとても大切です。
経営者が心から思い、それに基づいて行動しているか。
経営理念は経営者が心からそれが重要であると思い、それに基づいて行動しているものでなければなりません。そうでなければ、経営理念は、ただのお飾りになってしまい、企業にとってプラスになるどころか、マイナスの効果をもたらしてしまいます。心に思わないことを経営理念にしてしまえば、従業員が本当は企業が何を提供したいのか悩んでしまうでしょうし、経営者が経営理念に基づいて行動しなければ、経営者の行動が言行不一致のものに映ってしまい、従業員の尊敬を受けることができなくなってしまいます。したがって、経営理念は、経営者が心からそう思い、それに基づいて行動しているものでなければいけません。そうでなければ、経営理念はない方がいいということになります。
お客様が共感できるか
経営理念はお客様が共感できるものでなければなりません。商品を購入したり、サービスの提供を受けるのはお客様です。受け入れる側が納得できないような経営理念では、企業の存在自体が危ういでしょう。経営理念は、企業の存在意義や社会的使命を包含したものです。その社会的使命や存在意義をお客様が受け入れることができなければ、その企業は存在すべきではないと言うことになってしまうと思います。
従業員が共感できるか
経営理念は、お客様が共感できるものであるとともに、従業員にも共感できるものでなければなりません。経営者は、一人では事業を行うことができません。当然のことですが、従業員の協力を得て、事業を成功させていかなければなりません。経営理念は、企業の使命書であり、その使命感を従業員と経営者が共有し一つになることができれば、一体感のあるすばらしい企業ができるように思います。
従業員の行動指針となるものか
経営理念は、従業員の行動指針となるものでなければなりません。企業が有機的に一体となって躍動的に機能するには、企業の経営方針を従業員が十分に理解し、従業員が主体的に行動しなければなりません。そのためには、従業員の行動指針となるものが必要ですが、それば経営理念です。経営理念が企業の社会的使命を示し、企業の行動指針を示すものであるならば、従業員はその内容を十分に理解すれば、それを基準に行動することができ、経営者も権限の委譲を行いやすくなります。したがって、経営理念は、従業員の行動指針となるものであるべきです。
経営理念の要件のまとめ
�ー匆馘�使命が含まれていて、感動できる内容である。
��経営者が心から思い、それに基づいて行動しているものか。
��お客様が共感でき、受け入れることができる。
�そ抄醗�が共感でき、受け入れることができる
�ソ抄醗�の行動指針となるものである。
theme : 会計・税務 / 税理士
genre : ビジネス
売上至上主義の弊害と商品別損益計算の必要性
売上至上主義の弊害と商品別損益計算の必要性
売上だけを追求するのではなくて、細かい販売管理が必要なことについての考察です。
売上至上主義の弊害
売上だけを多くすることを目標にして経営をしていて、どんどん会社の業績が悪くしてしまう経営者の方をよく見かけます。売上が上がっているのだからいいじゃないか。何が悪いんだと思うかもしれませんが、儲けを意識しないで売り上げだけを伸ばそうとすると、儲からない商品ばかり売れてしまうことが多いのです。お客さんにとって、割安に見える商品の売り上げが伸びていくのはごく自然なことです。でも、企業にとって赤字になってしまうのでは意味がありません。
では、どうしたらよいのでしょうか。この問題を解決する糸口は、商品ごとの儲けに対する意識を持つことなのです。（建設業や請負業なら工事ごとの儲けに対する意識を持つことです。）売り上げだけを伸ばそうとするのではなく、利益を伸ばそうとするのです。当り前のことだと思うかもしれませんが、それができていなくて赤字になっていることがよくあるのです。この意識の持ち方しだいで、利益が出たり出なかったりするのです。経営者の発想しだいで、事業が良くなったり、悪くなったりします。
また、営業の評価の仕方でも、売り上げのみを評価の基準にすると、売上を最高に上げている営業マンが実は企業に一番赤字をもたらしていたなどという結果をもたらしたりします。売上だけが評価の基準になっているため、儲けが少ない商品ばかり売っていたり、返品がとても多かったり、売掛金の回収ができそうもない相手先に売っていたりして、実は売上を最高に上げていた営業マンが、事業にとても悪い影響を与えていたりするのです。
営業の評価では、利益と売掛金の回収を評価の基準にするべきなのです。売上至上主義は弊害の方が多かったりするのです。
原価意識
私の会計事務所の顧問先でも、今まで工事（商品）ごとの儲けについて意識しないで経営を行ってきた企業が、工事（商品）ごとの儲けについて意識をもって経営を行っただけで、すぐに黒字に転換したりしました。工事ごとの利益を意識して、利益の出ない仕事は断るように受注方針を変更したことで、赤字だった経営が黒字になったのです。なんでもきた仕事は受けてしまうではいけないのです。仕事が少ない時は、固定費を回収するためにあえて儲からない仕事を受けることもあるかもしれませんが、通常の場合には、工事ごとの儲けについて意識して、一定の利益率の取れない工事の受注はしないという経営判断の基準が必要なのです。企業は、人、物、金という経営資源を持っていますが、経営資源は有限ですから儲からないところに経営資源が使われてしまっていると、利益のでる仕事が来たときにそれを受けることができないという場合もでてきます。企業が持っている経営資源（人、物、金）で売り上げることのできる金額にも限界があります。そうすると、その経営資源をより利益の出る部分に割り振っていくことが必要になりますが、それをするには、ある程度細かい管理をしなければならないことになるのです。
たとえば、建設業などの場合、工事ごとの原価管理はとても重要です。赤字の工事を請け負ってしまった場合、今までの利益が一気に吹っ飛んでしまったりします。ですから、見積もりの精度を高め、原価を精度高く計算することが大切になります。それができれば、どのくらいの利益を乗せて仕事を受けるべきかをだすことができます。もし、見積もりの精度が低いと、受注した後赤字になってしまったり、割高の見積もりになってしまい受注できなかったりもします。また、相手から金額を指定された場合には、赤字になってしまう仕事や最低限の利益を確保できない工事については受注しない判断も必要となってきます。
商品を販売している業種の場合でも、割安な値付けをした商品はやはりよく売れます。その商品の売り上げに占めるシェアーのみが拡大していったりします。しかし、その商品がいくら売れても利益にほとんど貢献しない場合には、値段の付け方が間違っていたと考えなければならない場合がでてきます。その商品を買うことで、ほかの商品を買ってもらうことが目的であればいいのでしょうが、他の商品が売れなくなってしまったのでは意味がありません。
このことは、いろいろな事業を展開している企業体においては、事業ごとについても言えることです。利益のでる事業よりも、利益のでない事業の方が自然と売上が伸びていってしまったりするのです。先ほど説明したように、経営資源は有限ですから儲からない事業に経営資源（人、物、金）が使われてしまいキャパシティを超えてしまった場合、新たに人を雇ったり、資金を調達したり、設備を拡張しなければならなかったりします。今持っている経営資源で最大の利益を上げることを考えるべきなのに、追加の経営資源（人、物、金）を調達しなければならないのでは意味がありません。追加の運転資金や設備資金をまかなうために借入を行わなければならず、借入金だけが増えていくという結果になり、事業としては望ましい発展の仕方ではありません。儲かる事業を展開し、早期に借入金を返済し、最後は自己資金のみで事業を行うことができるようになるのが、最も理想とする事業の展開の仕方です。そのためには、商品ごとの儲けや事業ごとの損益を明確にして、儲かる事業を拡張していく努力が必要なのです。ですから、細かい管理が必要なのです。細かく管理をしないと儲からない事業のみが伸びていってしまったりするのです。
商品別損益計算、店舗別損益計算、部門別損益計算の必要性
今まで述べてきたように、細かい管理をせずに売り上げのみを追求すると、事業が赤字になってしまうことが多いのですが、それを克服するために何をするべきかというと、より細かい損益の管理をしていくしかないのです。そのためには、商品別損益計算、店舗別損益計算、部門別損益計算等の資料を作成し、経営者の意志決定に役立てていくしかないのです。そのような細かい管理をしながら、商品の値段が安すぎないのか、売れなくなった商品は販売中止にすべきではないかといった意志決定をしていくのです。細分化された資料がなければ、経営者も意志決定をすることができません。経営に有用な情報を安価に収集できるシステムを構築するのも経営者の重要な仕事の一つだと思います。
品揃えと利益について
ここで、品揃えと利益との関係についても考えてみたいと思います。品揃えが多いと売上は必ず伸びます。しかし、不思議なことに利益が減ってしまうこともあるのです。ここで、わかりやすい例として、花屋さんについて説明していこうと思います。花屋さんの場合、花の品揃えが多すぎると売上は伸びるのですが、利益が減るケースがでてくるのです。理由は在庫ロスが発生するからなのです。原価率（売上げに対する商品の原価の割合）が上がってしまうのです。花の場合、しおれてしまえば、売り物になりません。たくさん仕入れればお客様が選べる商品が増え、たくさん買ってもらったりできるかもしれませんが、残ってしまうと捨てなければならないのです。花屋さんの場合、売上が少ない方が利益が多かったりするのです。品揃えが少なすぎても、売り上げ自体が減ってしまうので利益が減ってしまうのですが、多すぎても減ってしまうのです。利益が最大になる品揃えがあるので、経営者は、利益が最大になる品揃えを追求することになります。（もちろん上手に売り切る努力も必要です。）
どのような企業が良い企業なのか（資本利益率）
どのような企業が経営分析を行う場合、良い企業とされるのでしょうか。その事について、次に考えていこうと思います。企業は人・物・金といった経営資源を使って事業を展開していますが、その経営資源も無限ではありません。企業の経営資源は有限なのですから、その限られた経営資源の中で最大の利益を出すことが当然求められることになります。したがって、少ない資本で最大の利益を上げることができる事業が、最も良い事業であると経営分析では考えられています。そして、その判断の基準のことを資本利益率（経常利益÷総資本）と言っています。この資本利益率の大きい企業が資本を有効活用し、少ない資本で最大の利益を上げている企業であると判断されるのです。あなたが投資家だったとしても、投資した金額に対して最も利益を出して配当を最もくれる企業に投資したいと思うでしょう。そのような企業は株価も上がるのでキャピタルゲイン（株式譲渡益）も得ることができます。
そして、この資本利益率は、資本回転率と売上高利益率に分解することができます。資本を効率に使用して利益を出していることの原因をさらに細かく分析していくのです。
まず、資本回転率ですが、資本回転率とは、売上高が資本に対して大きいのか小さいのかをみる比率です。資本が有効活用されて、少ない資本で最大の売上高を上げることができているかの指標です。この資本回転率の逆数は資本回転期間といい、実務では資本回転期間をさらに売掛債権回転期間、在庫回転期間などに細分化して、営業上の各資産が売上高に対して過剰になっていないのか、適正な金額であるのかを分析していきます。
次に、売上高利益率ですが、売上高利益率は、経常利益の売上高に対する比率のことです。売上高利益率が高いということは、少ない売り上げでたくさんの利益を上げることができ、付加価値の高い商品を販売していることを意味することになります。この売上高利益率は、原価率、売上高販管費比率などに細分化され、売上高販管費比率はさらに売上高人件費率、売上高運賃費率などに細分化して、営業上の各費用が売上高に対して過剰になっていないのか、適正な金額であるのかの分析が行われます。（同業者の平均値との対比、予算との対比、自社の前年度との対比で検討します。）
ここで、簡単な質問をしてみたいと思います。１億円の売り上げで１，０００万円の利益を上げている事業と３，０００万円で１，０００万円の利益を上げている事業とではどちらが良い事業であると考えますかという質問です。
答えは、３，０００万円で１，０００万円の利益を上げている事業の方がよい事業です。今まで検討してきたとおり、少ない売り上げでたくさんの利益を上げることができるということは、この事業はかかった原価・経費から見ても商品を高く売っているので、付加価値の高い商品を扱っている事業と考えることができるからです（売上高利益率＝利益÷売上）。また、少ない売上げの方が売掛債権の発生が少ないので、資金を無駄に使わなくなり、資本効率も高くなるはずです。（資本回転率も良くなるはずです。）結果、３，０００万円で１，０００万円の利益を上げている事業の方が資本利益率が高い良い事業である可能性が高いはずです。
生産性の高い事業を目指そう
事業の良い悪いを判断する基準には、少ない資本で最大の利益を出すという資本利益率という基準があり、それを分解すると資本回転率と売上高利益率になるということを説明しました．その判断基準も大切な基準ですが、もうひとつ事業の良し悪しを判断する基準として意識してほしい基準があります。それは、企業の生産性の基準であり、一人当たりの付加価値です。今からその内容について説明していきます。
付加価値とは何か。
まず、付加価値について説明したいと思います。付加価値は企業が新たに生み出した価値であり、売上高から外部購入価値を差し引いた金額です。また、企業が生み出した付加価値は、従業員、出資者、賃貸人、企業自体等に分配されることになるので、付加価値は分配される内容の合計としても表現することができ、以下のような算式になります。（外部購入価値の内容は、仕入商品、材料費、外注工賃などになります。）
付加価値＝売上高−外部購入価値
＝売上高−（仕入商品＋材料費＋外注工賃＋消耗品費など）
＝人件費＋支払利息＋地代家賃＋租税公課＋配当金
＋内部留保（減価償却＋税引後利益−配当金）
なぜ、労働生産性が重要か
付加価値が理解できたところで、次に労働生産性について考えていきましょう。労働生産性は、人員当たりの生産効率の事であり、労働生産性の重要な指標が従業員一人当たりの付加価値です。この一人当たりの付加価値が多いということは、従業員に給与を払う原資が多いということであり、企業に関わる様々な分配先に対して、余裕のある分配ができることを意味しているのです。ですから、余裕のある企業を育てていくためにも、一人当たりの付加価値の高い企業を目指して行くことが望ましいと思います。
売上だけを追求するのではなくて、細かい販売管理が必要なことについての考察です。
売上至上主義の弊害
売上だけを多くすることを目標にして経営をしていて、どんどん会社の業績が悪くしてしまう経営者の方をよく見かけます。売上が上がっているのだからいいじゃないか。何が悪いんだと思うかもしれませんが、儲けを意識しないで売り上げだけを伸ばそうとすると、儲からない商品ばかり売れてしまうことが多いのです。お客さんにとって、割安に見える商品の売り上げが伸びていくのはごく自然なことです。でも、企業にとって赤字になってしまうのでは意味がありません。
では、どうしたらよいのでしょうか。この問題を解決する糸口は、商品ごとの儲けに対する意識を持つことなのです。（建設業や請負業なら工事ごとの儲けに対する意識を持つことです。）売り上げだけを伸ばそうとするのではなく、利益を伸ばそうとするのです。当り前のことだと思うかもしれませんが、それができていなくて赤字になっていることがよくあるのです。この意識の持ち方しだいで、利益が出たり出なかったりするのです。経営者の発想しだいで、事業が良くなったり、悪くなったりします。
また、営業の評価の仕方でも、売り上げのみを評価の基準にすると、売上を最高に上げている営業マンが実は企業に一番赤字をもたらしていたなどという結果をもたらしたりします。売上だけが評価の基準になっているため、儲けが少ない商品ばかり売っていたり、返品がとても多かったり、売掛金の回収ができそうもない相手先に売っていたりして、実は売上を最高に上げていた営業マンが、事業にとても悪い影響を与えていたりするのです。
営業の評価では、利益と売掛金の回収を評価の基準にするべきなのです。売上至上主義は弊害の方が多かったりするのです。
原価意識
私の会計事務所の顧問先でも、今まで工事（商品）ごとの儲けについて意識しないで経営を行ってきた企業が、工事（商品）ごとの儲けについて意識をもって経営を行っただけで、すぐに黒字に転換したりしました。工事ごとの利益を意識して、利益の出ない仕事は断るように受注方針を変更したことで、赤字だった経営が黒字になったのです。なんでもきた仕事は受けてしまうではいけないのです。仕事が少ない時は、固定費を回収するためにあえて儲からない仕事を受けることもあるかもしれませんが、通常の場合には、工事ごとの儲けについて意識して、一定の利益率の取れない工事の受注はしないという経営判断の基準が必要なのです。企業は、人、物、金という経営資源を持っていますが、経営資源は有限ですから儲からないところに経営資源が使われてしまっていると、利益のでる仕事が来たときにそれを受けることができないという場合もでてきます。企業が持っている経営資源（人、物、金）で売り上げることのできる金額にも限界があります。そうすると、その経営資源をより利益の出る部分に割り振っていくことが必要になりますが、それをするには、ある程度細かい管理をしなければならないことになるのです。
たとえば、建設業などの場合、工事ごとの原価管理はとても重要です。赤字の工事を請け負ってしまった場合、今までの利益が一気に吹っ飛んでしまったりします。ですから、見積もりの精度を高め、原価を精度高く計算することが大切になります。それができれば、どのくらいの利益を乗せて仕事を受けるべきかをだすことができます。もし、見積もりの精度が低いと、受注した後赤字になってしまったり、割高の見積もりになってしまい受注できなかったりもします。また、相手から金額を指定された場合には、赤字になってしまう仕事や最低限の利益を確保できない工事については受注しない判断も必要となってきます。
商品を販売している業種の場合でも、割安な値付けをした商品はやはりよく売れます。その商品の売り上げに占めるシェアーのみが拡大していったりします。しかし、その商品がいくら売れても利益にほとんど貢献しない場合には、値段の付け方が間違っていたと考えなければならない場合がでてきます。その商品を買うことで、ほかの商品を買ってもらうことが目的であればいいのでしょうが、他の商品が売れなくなってしまったのでは意味がありません。
このことは、いろいろな事業を展開している企業体においては、事業ごとについても言えることです。利益のでる事業よりも、利益のでない事業の方が自然と売上が伸びていってしまったりするのです。先ほど説明したように、経営資源は有限ですから儲からない事業に経営資源（人、物、金）が使われてしまいキャパシティを超えてしまった場合、新たに人を雇ったり、資金を調達したり、設備を拡張しなければならなかったりします。今持っている経営資源で最大の利益を上げることを考えるべきなのに、追加の経営資源（人、物、金）を調達しなければならないのでは意味がありません。追加の運転資金や設備資金をまかなうために借入を行わなければならず、借入金だけが増えていくという結果になり、事業としては望ましい発展の仕方ではありません。儲かる事業を展開し、早期に借入金を返済し、最後は自己資金のみで事業を行うことができるようになるのが、最も理想とする事業の展開の仕方です。そのためには、商品ごとの儲けや事業ごとの損益を明確にして、儲かる事業を拡張していく努力が必要なのです。ですから、細かい管理が必要なのです。細かく管理をしないと儲からない事業のみが伸びていってしまったりするのです。
商品別損益計算、店舗別損益計算、部門別損益計算の必要性
今まで述べてきたように、細かい管理をせずに売り上げのみを追求すると、事業が赤字になってしまうことが多いのですが、それを克服するために何をするべきかというと、より細かい損益の管理をしていくしかないのです。そのためには、商品別損益計算、店舗別損益計算、部門別損益計算等の資料を作成し、経営者の意志決定に役立てていくしかないのです。そのような細かい管理をしながら、商品の値段が安すぎないのか、売れなくなった商品は販売中止にすべきではないかといった意志決定をしていくのです。細分化された資料がなければ、経営者も意志決定をすることができません。経営に有用な情報を安価に収集できるシステムを構築するのも経営者の重要な仕事の一つだと思います。
品揃えと利益について
ここで、品揃えと利益との関係についても考えてみたいと思います。品揃えが多いと売上は必ず伸びます。しかし、不思議なことに利益が減ってしまうこともあるのです。ここで、わかりやすい例として、花屋さんについて説明していこうと思います。花屋さんの場合、花の品揃えが多すぎると売上は伸びるのですが、利益が減るケースがでてくるのです。理由は在庫ロスが発生するからなのです。原価率（売上げに対する商品の原価の割合）が上がってしまうのです。花の場合、しおれてしまえば、売り物になりません。たくさん仕入れればお客様が選べる商品が増え、たくさん買ってもらったりできるかもしれませんが、残ってしまうと捨てなければならないのです。花屋さんの場合、売上が少ない方が利益が多かったりするのです。品揃えが少なすぎても、売り上げ自体が減ってしまうので利益が減ってしまうのですが、多すぎても減ってしまうのです。利益が最大になる品揃えがあるので、経営者は、利益が最大になる品揃えを追求することになります。（もちろん上手に売り切る努力も必要です。）
どのような企業が良い企業なのか（資本利益率）
どのような企業が経営分析を行う場合、良い企業とされるのでしょうか。その事について、次に考えていこうと思います。企業は人・物・金といった経営資源を使って事業を展開していますが、その経営資源も無限ではありません。企業の経営資源は有限なのですから、その限られた経営資源の中で最大の利益を出すことが当然求められることになります。したがって、少ない資本で最大の利益を上げることができる事業が、最も良い事業であると経営分析では考えられています。そして、その判断の基準のことを資本利益率（経常利益÷総資本）と言っています。この資本利益率の大きい企業が資本を有効活用し、少ない資本で最大の利益を上げている企業であると判断されるのです。あなたが投資家だったとしても、投資した金額に対して最も利益を出して配当を最もくれる企業に投資したいと思うでしょう。そのような企業は株価も上がるのでキャピタルゲイン（株式譲渡益）も得ることができます。
そして、この資本利益率は、資本回転率と売上高利益率に分解することができます。資本を効率に使用して利益を出していることの原因をさらに細かく分析していくのです。
まず、資本回転率ですが、資本回転率とは、売上高が資本に対して大きいのか小さいのかをみる比率です。資本が有効活用されて、少ない資本で最大の売上高を上げることができているかの指標です。この資本回転率の逆数は資本回転期間といい、実務では資本回転期間をさらに売掛債権回転期間、在庫回転期間などに細分化して、営業上の各資産が売上高に対して過剰になっていないのか、適正な金額であるのかを分析していきます。
次に、売上高利益率ですが、売上高利益率は、経常利益の売上高に対する比率のことです。売上高利益率が高いということは、少ない売り上げでたくさんの利益を上げることができ、付加価値の高い商品を販売していることを意味することになります。この売上高利益率は、原価率、売上高販管費比率などに細分化され、売上高販管費比率はさらに売上高人件費率、売上高運賃費率などに細分化して、営業上の各費用が売上高に対して過剰になっていないのか、適正な金額であるのかの分析が行われます。（同業者の平均値との対比、予算との対比、自社の前年度との対比で検討します。）
ここで、簡単な質問をしてみたいと思います。１億円の売り上げで１，０００万円の利益を上げている事業と３，０００万円で１，０００万円の利益を上げている事業とではどちらが良い事業であると考えますかという質問です。
答えは、３，０００万円で１，０００万円の利益を上げている事業の方がよい事業です。今まで検討してきたとおり、少ない売り上げでたくさんの利益を上げることができるということは、この事業はかかった原価・経費から見ても商品を高く売っているので、付加価値の高い商品を扱っている事業と考えることができるからです（売上高利益率＝利益÷売上）。また、少ない売上げの方が売掛債権の発生が少ないので、資金を無駄に使わなくなり、資本効率も高くなるはずです。（資本回転率も良くなるはずです。）結果、３，０００万円で１，０００万円の利益を上げている事業の方が資本利益率が高い良い事業である可能性が高いはずです。
生産性の高い事業を目指そう
事業の良い悪いを判断する基準には、少ない資本で最大の利益を出すという資本利益率という基準があり、それを分解すると資本回転率と売上高利益率になるということを説明しました．その判断基準も大切な基準ですが、もうひとつ事業の良し悪しを判断する基準として意識してほしい基準があります。それは、企業の生産性の基準であり、一人当たりの付加価値です。今からその内容について説明していきます。
付加価値とは何か。
まず、付加価値について説明したいと思います。付加価値は企業が新たに生み出した価値であり、売上高から外部購入価値を差し引いた金額です。また、企業が生み出した付加価値は、従業員、出資者、賃貸人、企業自体等に分配されることになるので、付加価値は分配される内容の合計としても表現することができ、以下のような算式になります。（外部購入価値の内容は、仕入商品、材料費、外注工賃などになります。）
付加価値＝売上高−外部購入価値
＝売上高−（仕入商品＋材料費＋外注工賃＋消耗品費など）
＝人件費＋支払利息＋地代家賃＋租税公課＋配当金
＋内部留保（減価償却＋税引後利益−配当金）
なぜ、労働生産性が重要か
付加価値が理解できたところで、次に労働生産性について考えていきましょう。労働生産性は、人員当たりの生産効率の事であり、労働生産性の重要な指標が従業員一人当たりの付加価値です。この一人当たりの付加価値が多いということは、従業員に給与を払う原資が多いということであり、企業に関わる様々な分配先に対して、余裕のある分配ができることを意味しているのです。ですから、余裕のある企業を育てていくためにも、一人当たりの付加価値の高い企業を目指して行くことが望ましいと思います。
theme : 会計・税務 / 税理士
genre : ビジネス
節税とキャッシュフローについて
節税とキャッシュフローについて
節税について日頃感じていることを書いてみました。
商売の基本と節税
あの薪を背負って勉強する姿で有名な二宮尊徳は次の様に言っています。「商売の基本は安く仕入れて高く売ることである。」と。あたりまえのことですが、安く仕入れて高く売ること.がきれば利益が出て、税金は払いますが、お金は残るので商売は失敗しません。だから、商売の基本は、どうしたら安く良いものを仕入れることができ、それをどうしたら高く売ることができるかを追求することです。その原理原則から離れた行動は本来してはいけないのです。もちろんそれ以外で重要なこともありますが、利益を出すための基本はまず「安く仕入れ、高く売る。」です。
そして、失敗する原因の一つが、税金を払うのがもったいないというように思い、無駄な経費を使ったりして、お金が残らない経営をしていることにあります。商売は調子のいい時もあれば、悪い時もあります。調子のいい時に、今まであった借入金を返済したり、内部留保（税引後利益による資金の蓄積）をしたりして、財務的体力をつけておけばいいのに、それを怠って、無駄遣いばかりして、企業をダメにしてしまう人がいかに多いことか。そして、それを景気のせいだとか言っているのです。本当は、調子のいい時にやることをやらなかった経営者の責任なのです。そのことに気づいて、お金の残る経営をすることができるようになった経営者が企業を永続的存続させていけるのです。別の言い方をすると、極端な節税意識は企業を破滅させてしまうのです。なぜなら、自然とお金が残らない経営ばかりするようになるので、いつになっても借入金は減らないし、余裕もできないので、調子が悪くなった時に会社がとんでしまうのです。でも、それに気づいていないのです。
だから、税金に対して、前向きにとらえることができた企業が継続的な繁栄をつかむことができるのです。そのことに気づいていない方があまりにも多いように思います。
節税でお金が残るのか
経営者の人の中には、節税をすると会社にお金が残ると勘違いしている方もいるので、ここでそのことについて説明しておこうと思います。ここで、１００万円利益がでていたので、１００万円消耗品を買って節税をするケースを考えてみたいと思います。（ただし、消耗品は使わなければ経費になりません。）この場合、１００万円で消耗品を買うことによって、１００万円の利益が消えてしまったので、税金は発生しません。でも、１００万円お金が出て行ってしまいました。では、消耗品を買わなかった場合は、どうでしょうか。１００万円利益が出ているので、法人税等の税率が仮に４０パーセントとすると４０万円の税金を払うことになります。でも、消耗品をかった場合に比べて、６０万円余分にお金が残ることになります。税引後利益の６０万円の現金を企業に残すことができるのです。でも、消耗品を買って利益をなくしてしまえば、税金は払わなくていいかもしれませんが、お金は一切残らず、企業に余裕を生み出すことはありません。ここで、買った消耗品が将来の利益を生み出してくれれば良い投資といえますが、今度は利益がでたときに税金を払うことになります。いずれ、利益がでれば、税金は払うのです。
松下幸之助の節税に対する考えについて
ここで、松下幸之助の節税についてのコメントを紹介したいと思います。中小企業の経営者から節税対策についてどうしたらよいかを聞かれて、松下幸之助は次のように答えています。「税務関係のために事業を犠牲にしてはいけませんね。税率は決まったとおりしか取りません。税金は一万円儲けたらなんぼと決まってますやないですか。だから税務署は儲け以外のものは取りません。あなたが儲けよりも少なく納めようと思うから、悩みがあるんです。」「だから、税金は決まった以上には取られないんだから、そんなことに頭を使うことはない。それよりも、儲けるということに頭を使いなさい。そのほうがずっと面白いんじゃないですか、ということを、全部指導して、私のほうは全部公明正大にやらしたんです。それでずっとみな発展してきました。」
やっても良い節税とは
今まで節税について書いてきましたが、節税がすべて悪いと言っているのではないので、その点について触れていこうと思います。お金が残る節税はいいけれど、お金の残らない節税はよくないということを言いたいのです。ここで、有効な節税の例をあげてみたいと思います。たとえば、会社で利益が出ていて法人税等の税金が出る場合、法人の税率の方が個人の税率よりも高ければ、役員の給与を上げれば節税になります。（本当は社会保険等の負担なども検討しなければなりません。また、企業の利益が減っていいのかも総合的に検討する必要があります。）これは、会社にはお金が残りませんが、役員の方にお金が残るので、会社が困ったとき役員から会社に貸し付ければいいので、お金が残る節税であるといえます。また、将来利益を生んでくれると思われる設備に投資をすることも有効な節税です。投資した時点では、お金が出ていってしまいますが、将来の利益とキャッシュフローを生む為に投資しているので、有効な投資なのです。結局、税金がでるからと言って、何の意味もないものまで買って節税しようなどとは考えてはいけないということなのです。
経営の意思決定の基準はキャッシュフロー
ここでの結論は、経営の意思決定の基準は、キャッシュフローにおくべきであるということです。節税に経営の意思決定の基準をおけば、事業を破滅に追い込むことになりますが、キャッシュフローに経営の意思決定の基準をおけば、事業を発展させることができるのです。その発想の違いは、未来の企業の発展にそのごとくにあらわれてきます。そのことに気づいて経営を行うことが、良い事業経営を始める出発点ではないでしょうか。
企業の成長に伴って資金も必要になる
ここで、企業を健全に発展させていくためにも、適正な納税が必要であるということを説明したいと思います。企業が成長していけば、運転資金が必要になっていきます。具体的に言えば、売掛金（掛けで売った代金）も増えていきますし、在庫も増えていきます。その分のお金が売掛金や在庫になってしまう（在庫を買えばその分のお金はなくなっています）ので、その分の資金を今説明したように内部留保（税引後利益による資金の蓄積）で作らないならば、借入しなければなりません。商売を健全に成長させていこうと思えば、自己資金で運転資金ぐらいまかなうのは当然のことだと思います。企業が成長するのに、運転資金のために借入金が増えていくなんてよくないと思いませんか。つまり、適正な納税で内部留保（税引後利益による資金の蓄積）を行い、資金を企業に残していくことは、運転資金をまかなうためにも必要であるし、必要不可欠なことなのです。そのことが分かっていないと、とてもバランスの悪い経営になってしまうのです。納税を前向きにとらえて資金を企業に残していった企業とそうでない企業では、長い期間では雲泥の差が出てしまいます。事業の健全な発展のためには、税金に対する経営者の意識が大切なのです。松下幸之助が言うように節税のために事業を犠牲にしてはいけないのです。そのことを経営者の皆さんに理解してほしいと思うのです。
節税について日頃感じていることを書いてみました。
商売の基本と節税
あの薪を背負って勉強する姿で有名な二宮尊徳は次の様に言っています。「商売の基本は安く仕入れて高く売ることである。」と。あたりまえのことですが、安く仕入れて高く売ること.がきれば利益が出て、税金は払いますが、お金は残るので商売は失敗しません。だから、商売の基本は、どうしたら安く良いものを仕入れることができ、それをどうしたら高く売ることができるかを追求することです。その原理原則から離れた行動は本来してはいけないのです。もちろんそれ以外で重要なこともありますが、利益を出すための基本はまず「安く仕入れ、高く売る。」です。
そして、失敗する原因の一つが、税金を払うのがもったいないというように思い、無駄な経費を使ったりして、お金が残らない経営をしていることにあります。商売は調子のいい時もあれば、悪い時もあります。調子のいい時に、今まであった借入金を返済したり、内部留保（税引後利益による資金の蓄積）をしたりして、財務的体力をつけておけばいいのに、それを怠って、無駄遣いばかりして、企業をダメにしてしまう人がいかに多いことか。そして、それを景気のせいだとか言っているのです。本当は、調子のいい時にやることをやらなかった経営者の責任なのです。そのことに気づいて、お金の残る経営をすることができるようになった経営者が企業を永続的存続させていけるのです。別の言い方をすると、極端な節税意識は企業を破滅させてしまうのです。なぜなら、自然とお金が残らない経営ばかりするようになるので、いつになっても借入金は減らないし、余裕もできないので、調子が悪くなった時に会社がとんでしまうのです。でも、それに気づいていないのです。
だから、税金に対して、前向きにとらえることができた企業が継続的な繁栄をつかむことができるのです。そのことに気づいていない方があまりにも多いように思います。
節税でお金が残るのか
経営者の人の中には、節税をすると会社にお金が残ると勘違いしている方もいるので、ここでそのことについて説明しておこうと思います。ここで、１００万円利益がでていたので、１００万円消耗品を買って節税をするケースを考えてみたいと思います。（ただし、消耗品は使わなければ経費になりません。）この場合、１００万円で消耗品を買うことによって、１００万円の利益が消えてしまったので、税金は発生しません。でも、１００万円お金が出て行ってしまいました。では、消耗品を買わなかった場合は、どうでしょうか。１００万円利益が出ているので、法人税等の税率が仮に４０パーセントとすると４０万円の税金を払うことになります。でも、消耗品をかった場合に比べて、６０万円余分にお金が残ることになります。税引後利益の６０万円の現金を企業に残すことができるのです。でも、消耗品を買って利益をなくしてしまえば、税金は払わなくていいかもしれませんが、お金は一切残らず、企業に余裕を生み出すことはありません。ここで、買った消耗品が将来の利益を生み出してくれれば良い投資といえますが、今度は利益がでたときに税金を払うことになります。いずれ、利益がでれば、税金は払うのです。
松下幸之助の節税に対する考えについて
ここで、松下幸之助の節税についてのコメントを紹介したいと思います。中小企業の経営者から節税対策についてどうしたらよいかを聞かれて、松下幸之助は次のように答えています。「税務関係のために事業を犠牲にしてはいけませんね。税率は決まったとおりしか取りません。税金は一万円儲けたらなんぼと決まってますやないですか。だから税務署は儲け以外のものは取りません。あなたが儲けよりも少なく納めようと思うから、悩みがあるんです。」「だから、税金は決まった以上には取られないんだから、そんなことに頭を使うことはない。それよりも、儲けるということに頭を使いなさい。そのほうがずっと面白いんじゃないですか、ということを、全部指導して、私のほうは全部公明正大にやらしたんです。それでずっとみな発展してきました。」
やっても良い節税とは
今まで節税について書いてきましたが、節税がすべて悪いと言っているのではないので、その点について触れていこうと思います。お金が残る節税はいいけれど、お金の残らない節税はよくないということを言いたいのです。ここで、有効な節税の例をあげてみたいと思います。たとえば、会社で利益が出ていて法人税等の税金が出る場合、法人の税率の方が個人の税率よりも高ければ、役員の給与を上げれば節税になります。（本当は社会保険等の負担なども検討しなければなりません。また、企業の利益が減っていいのかも総合的に検討する必要があります。）これは、会社にはお金が残りませんが、役員の方にお金が残るので、会社が困ったとき役員から会社に貸し付ければいいので、お金が残る節税であるといえます。また、将来利益を生んでくれると思われる設備に投資をすることも有効な節税です。投資した時点では、お金が出ていってしまいますが、将来の利益とキャッシュフローを生む為に投資しているので、有効な投資なのです。結局、税金がでるからと言って、何の意味もないものまで買って節税しようなどとは考えてはいけないということなのです。
経営の意思決定の基準はキャッシュフロー
ここでの結論は、経営の意思決定の基準は、キャッシュフローにおくべきであるということです。節税に経営の意思決定の基準をおけば、事業を破滅に追い込むことになりますが、キャッシュフローに経営の意思決定の基準をおけば、事業を発展させることができるのです。その発想の違いは、未来の企業の発展にそのごとくにあらわれてきます。そのことに気づいて経営を行うことが、良い事業経営を始める出発点ではないでしょうか。
企業の成長に伴って資金も必要になる
ここで、企業を健全に発展させていくためにも、適正な納税が必要であるということを説明したいと思います。企業が成長していけば、運転資金が必要になっていきます。具体的に言えば、売掛金（掛けで売った代金）も増えていきますし、在庫も増えていきます。その分のお金が売掛金や在庫になってしまう（在庫を買えばその分のお金はなくなっています）ので、その分の資金を今説明したように内部留保（税引後利益による資金の蓄積）で作らないならば、借入しなければなりません。商売を健全に成長させていこうと思えば、自己資金で運転資金ぐらいまかなうのは当然のことだと思います。企業が成長するのに、運転資金のために借入金が増えていくなんてよくないと思いませんか。つまり、適正な納税で内部留保（税引後利益による資金の蓄積）を行い、資金を企業に残していくことは、運転資金をまかなうためにも必要であるし、必要不可欠なことなのです。そのことが分かっていないと、とてもバランスの悪い経営になってしまうのです。納税を前向きにとらえて資金を企業に残していった企業とそうでない企業では、長い期間では雲泥の差が出てしまいます。事業の健全な発展のためには、税金に対する経営者の意識が大切なのです。松下幸之助が言うように節税のために事業を犠牲にしてはいけないのです。そのことを経営者の皆さんに理解してほしいと思うのです。
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